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Ein Sektor unter Druck
Unsere Welt gerät zunehmend in einen Strudel geopolitischer Ereignisse, die Instabilität erzeugen und sich auf Nachfrage und Druck auswirken. Dies ist eindeutig ein Wendepunkt für viele Branchen, und der Verteidigungs- und Luftfahrtsektor ist davon besonders betroffen. Der Krieg in der Ukraine und im Nahen Osten hat viele Regierungen und Bündnisse dazu gezwungen, ihre Verteidigungsstrategie zu überdenken — etwa durch höhere Ausgaben im Sektor, um die Rüstungskapazitäten dieser Nationen auszubauen und damit ihr Verteidigungsbudget zu erhöhen.
Europa rüstet auf. Nach Jahrzehnten sinkender Verteidigungsbudgets verpflichten sich Regierungen in der gesamten NATO nun zu historisch hohen Ausgaben, um die militärische Kapazität wieder aufzubauen. Allein Deutschland hat 2022 einen Fonds über 100 Milliarden Euro bewilligt, mit jährlichen Verteidigungsausgaben, die zum ersten Mal seit der Wiedervereinigung 2 % des BIP überschreiten.
Für Luftfahrt- und Verteidigungsunternehmen sollte das eigentlich gute Nachrichten sein. Und in vielerlei Hinsicht ist es das auch. Airbus verwaltet den größten kommerziellen Auftragsbestand seiner Geschichte, während Rheinmetall sich fast über Nacht von einem Automobilzulieferer zu einem der strategisch bedeutendsten Verteidigungshersteller Europas gewandelt hat. Doch die Unternehmen stehen auch unter Druck, angesichts ihres historischen Auftragsbestands und der Lieferverzögerungen. Sie müssen nun in Rekordzeit produzieren und liefern, während sie gleichzeitig mit denselben Herausforderungen konfrontiert sind, die sie schon im letzten Jahrzehnt hatten. Ihre Planungs- und Reporting-Strukturen waren nie für dieses Wachstumstempo ausgelegt, und jetzt stehen sie vor ihrem eigentlichen Problem: das Geschäft durch diese neue Realität zu steuern.
Wie Planning & Reporting in der Luft- und Raumfahrt funktioniert
Angesichts der Natur des Sektors und seiner zahlreichen Komplexitäten unterscheiden sich die Planungs- und Reporting-Prozesse dieser Branche von jedem konventionellen Modell. Strukturelle Merkmale wie langfristige Verträge oder fragmentierte Daten über Programme hinweg machen dies zu einem hochkomplexen Umfeld, mit dem Standardwerkzeuge oder -methoden nur schwer zurechtkommen.
Der grundlegende Unterschied liegt im Ausgangspunkt. In der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung kommt die Planung nicht aus dem Geschäft selbst. Sie kommt aus den Verträgen. Ein einzelnes Programm kann 10 bis 20 Jahre laufen. Das betrifft alles: wie Umsatz erfasst wird, wie Cash überwacht wird, wie Performance gemessen wird.
Das erzeugt eine der prägendsten strukturellen Spannungen des Sektors: Unternehmen planen und operieren nach Programm, werden aber nach Unternehmensstruktur berichtet und zur Rechenschaft gezogen. Airbus betreibt nicht ein Geschäft, sondern hunderte Programme gleichzeitig, jedes mit eigener Kostenstruktur, eigenem Zeitplan und eigenem Risikoprofil. Das zu einer effizienten Management-Sicht zu konsolidieren, ist eher eine Übung in Datentechnik als in Finance. Programmmanager denken in Meilensteinen und Ergebnissen, CFOs denken in Quartalen und Abweichungen. Diese Lücke zu schließen ist kein Reporting-Problem, es ist ein Steering-Problem.
Eine weitere Komplexitätsebene entsteht bei der Cashflow-Überwachung. In den meisten Branchen folgen Umsatz und Cash einer logischen, zeitlich abgestimmten Abfolge. In der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung ist das nicht der Fall. Zahlungen sind an Meilensteine, staatliche Genehmigungen und interne Verfahren gebunden, die alle aus Gründen variieren können, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen. Eine verzögerte Parlamentsabstimmung, eine Änderung der Außenpolitik oder ein neu verhandelter Lieferplan kann eine gesamte Jahresprognose von einem Tag auf den anderen verändern. Rheinmetall kennt das gut: Während das Unternehmen seine Verteidigungsproduktion mit unglaublicher Geschwindigkeit hochskaliert hat, ist die Lücke zwischen operativem Output und tatsächlichem Zahlungseingang zu einer seiner kritischsten Management-Herausforderungen geworden. Liquiditätsprognosen in diesem Sektor sind keine Finance-Übung, sie sind eine politische.
Diesen Herausforderungen liegt allen ein Datenproblem zugrunde. SAP ist das meistgenutzte ERP-System im Sektor; jedes große Luftfahrt- und Verteidigungsunternehmen nutzt es. Aber dasselbe ERP-System zu haben, bedeutet nicht, integrierte Daten zu haben. Programmbüros, Joint Ventures, Subunternehmer und Unternehmensbereiche pflegen jeweils ihre eigene Version der Wahrheit. Der CFO eines großen Luftfahrtprogramms erhält oft eine konsolidierte Sicht, die manuell aus mehreren Quellen zusammengestellt wurde, von jemandem, der die nächste Woche damit verbringen wird, die Abweichungen bei der Abstimmung zu erklären. Die Tools sind vorhanden. Die Datenarchitektur nicht. Das sind keine isolierten Probleme. Es sind strukturelle Merkmale einer Branche, die nie für modernes Steering konzipiert wurde. Und sie verschwinden nicht mit einem neuen Tool oder einem neuen Dashboard. Sie erfordern einen Ansatz, der um die Realitäten des Sektors herum aufgebaut ist.
Die zentralen Herausforderungen
Prognosegenauigkeit über lange Zyklen
Genauigkeit in Programmen mit langen Zyklen zu erreichen, ist wohl die schwierigste Herausforderung der Branche. Wenn ein Programm ein Jahrzehnt oder länger dauert, überleben die ursprünglichen Annahmen selten den ersten Budgetzyklus. Märkte verändern sich, Regierungen wechseln, Prioritäten verschieben sich … und trotzdem wird erwartet, dass Unternehmen eine aussagekräftige Prognose beibehalten.
Das Problem ist nicht, dass es Finance-Teams an Prognosefähigkeiten mangelt. Es liegt daran, dass die Variablen, auf die sie angewiesen sind, größtenteils außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Eine Verzögerung bei einem Subunternehmer oder eine staatliche Entscheidung kann Monate an Planungsarbeit über Nacht zunichtemachen. In diesem Umfeld ist Prognosegenauigkeit keine reine Finance-Disziplin, sondern eine funktionsübergreifende Herausforderung, die verlangt, dass Programmmanager, Einkauf und Finance von denselben Annahmen ausgehen und zur gleichen Zeit aufeinander abgestimmt sind.
Konsolidierung über Joint Ventures und Programmbüros hinweg
Konsolidierung in der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung ist keine Reporting-Aufgabe, sondern eine Verhandlung. Große Programme gehören selten einer einzigen Einheit. Joint Ventures, Konsortien und Subunternehmer-Vereinbarungen bedeuten, dass das finanzielle Bild eines jeden großen Programms über mehrere Organisationen verteilt ist. Das erhöht die Komplexität, zumal jede Organisation ihre eigenen Bilanzierungsrichtlinien, Planungskalender und Methodik hat. Zu einer einzigen konsolidierten Sicht zu gelangen, erfordert nicht nur technische Integration, sondern organisatorische Abstimmung.
Airbus ist ein klares Beispiel dafür. Drei Divisionen, hunderte aktive Programme und ein Netz industrieller Partnerschaften über ganz Europa hinweg. Die Herausforderung ist nicht das Konsolidierungstool. Es sind die vielen Gespräche, die stattfinden müssen, bevor das Ergebnis von allen Stakeholdern akzeptiert und als vertrauenswürdig angesehen wird.
Headcount- und Kostenplanung bei schnellem Wachstum
Rheinmetall ist ein klares Beispiel dafür, wie in den letzten Jahren die Herausforderung des Skalierens gemeistert wurde. Die neuen Vorgaben der europäischen Regierungen brachten eine enorme Nachfrage nach Verteidigungsgütern mit sich, sodass das Unternehmen seine Produktionskapazität ausbauen, in großem Umfang einstellen und Investitionsprogramme in einem Tempo verwalten musste, für das seine Planungskapazität und -prozesse nie ausgelegt waren. Was einst ein relativ stabiler Planungszyklus im Automobilbereich war, wurde zu einer dynamischen und höchst unsicheren Übung im Kapazitätsmanagement.
Schnelles Skalieren erzeugt ein spezifisches Planungsproblem: Die Annahmen, auf denen Headcount- und Kostenmodelle basieren, werden in dem Moment veraltet sein, in dem sie verabschiedet werden. Einstellungspläne ändern sich wöchentlich, und die Kostenbasis entwickelt sich schneller, als jedes Jahresbudget erfassen kann. In diesem Umfeld werden starre Planungsmodelle zu einer Belastung. Die Organisationen, die das am besten bewältigen, sind jene, die zu rollierenden Modellen übergegangen sind, die Veränderungen absorbieren können, ohne dass jedes Mal, wenn sich das Geschäft ändert, ein vollständiger Neuplanungszyklus nötig wird.
Reporting an mehrere Stakeholder mit widersprüchlichen Anforderungen
In den meisten Branchen sind die letztlichen Stakeholder der Vorstand und das Management-Team, während in der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung das Publikum deutlich breiter und erheblich anspruchsvoller ist. Regierungen sind gleichzeitig Kunden, Anteilseigner und Regulatoren. Bündnisse wie die NATO legen ihre eigenen Reporting-Anforderungen fest. Und innerhalb der Organisation benötigen Programmmanager, Divisions-CFOs und Group Finance jeweils unterschiedliche Ausschnitte derselben Daten.
Das Problem ist nicht der Mangel an Information — im Gegenteil, dieselben Daten müssen sehr unterschiedlichen Zielgruppen unterschiedliche Geschichten erzählen. Ein staatlicher Kunde will Meilenstein-Fortschritt und Kostennachverfolgbarkeit. Ein Programmmanager will Budgetabweichungen auf Aktivitätsebene. Eine Reporting-Architektur aufzubauen, die all dies bedient, ohne den manuellen Aufwand zu vervielfachen, ist eine der am meisten unterschätzten Herausforderungen des Sektors.
Was funktioniert und warum
Organisationen, die Planung und Reporting in diesem Sektor am besten managen wollen, müssen eines verstehen: Sie müssen aufhören, konventionelle Finance-Logik auf eine unkonventionelle Branche anzuwenden. Sie müssen ihre Planungsarchitekturen um die Realitäten langzyklischer Programme, fragmentierter Daten und multipler Stakeholder herum aufbauen. Der Fehler wäre, diese Realitäten in ein Standard-Budgetierungs- und Reporting-Framework zu zwängen, das nie dafür konzipiert wurde.
Finance-Abteilungen müssen sich von statischen Jahresbudgets hin zu rollierenden Forecasts bewegen, die Veränderung absorbieren können. Sie müssen in Datenarchitektur investieren (nicht nur in Reporting-Tools), denn die Qualität jeder Prognose ist nur so gut wie die Daten, die sie speisen. Und sie müssen die Mauer zwischen Programmmanagement und Finance einreißen, indem sie gemeinsame Planungsprozesse schaffen, in denen beide dieselbe Sprache sprechen und mit denselben Zahlen arbeiten.
Auch Governance spielt eine zentrale Rolle. Die besten Planungsprozesse im Sektor sind nicht zwangsläufig die ausgefeiltesten, sondern die diszipliniertesten. Klare Datenverantwortung, strukturierte Review-Zyklen und eine Kultur, in der Zahlen hinterfragt statt einfach akzeptiert werden — das unterscheidet Organisationen, die effektiv steuern, von jenen, die lediglich berichten. Tools kann man kaufen, aber diese Disziplin muss aufgebaut werden.
Schließlich muss die kulturelle Dimension adressiert werden. Planungs- und Reporting-Transformationen scheitern in diesem Sektor nicht, weil die Modelle falsch oder die Tools unzureichend sind, sondern weil die Organisation sie nicht annimmt. Programmmanager arbeiten mit ihren eigenen Excel-Tabellen und geben sie nicht auf, nur weil ein neues System eingeführt wurde. Finance-Teams, die noch nie in einem Programm-Review gesessen haben, werden nicht über Nacht zu strategischen Partnern. Die technische Lösung ist nur die halbe Arbeit, die andere Hälfte sind die Menschen.
Was fehlt, ist das Management-Fundament, um hindurchzusteuern. Das ist die eigentliche Herausforderung — und die eigentliche Chance.
Wie wir helfen können
Planung und Reporting in der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung sind kein Problem, das sich von selbst löst. Die Komplexität ist strukturell, das Tempo des Wandels beschleunigt sich, und die Kosten eines schlechten Steerings waren nie höher. Die Organisationen, die das richtig hinbekommen, werden nicht jene sein, die auf den perfekten Moment warten, sondern jene, die jetzt beginnen, das richtige Fundament aufzubauen.
Bei Centida arbeiten wir mit Finance- und Management-Teams in Industrieunternehmen, die genau vor diesen Herausforderungen stehen. Wir bringen etwas mit, das die meisten Beratungsunternehmen nicht bieten können: ein echtes Verständnis dafür, wie Planning & Reporting innerhalb der Luft- und Raumfahrt sowie Verteidigung funktioniert. Nicht von außen betrachtet, sondern aus jahrelanger Erfahrung innerhalb des Sektors selbst. Dieser Hintergrund ist es, der uns befähigt, Lösungen zu entwerfen, die in der Praxis funktionieren, nicht nur auf dem Papier.
Wenn Ihre Organisation sich in diesem Umfeld bewegt und einen Partner sucht, der die Branche ebenso versteht wie die Disziplin, helfen wir Ihnen gerne, das Fundament aufzubauen, um hindurchzusteuern.
Über den Autor
Jaime Andreo ist Senior Consultant und Project Manager bei Centida, wo er Finance-Transformations- sowie Planning-&-Reporting-Projekte für CFOs und Senior-Finance-Teams in Industrieunternehmen leitet. Seine Arbeit verbindet analytische Tiefe mit einem Fokus auf Umsetzung — vom Lösungsdesign über die Implementierung bis hin zur Stakeholder-Beratung.
Bevor Jaime zu Centida kam, verbrachte er acht Jahre in Finance-Rollen im Luft- und Raumfahrt- sowie Verteidigungssektor, darunter die Leitung der FP&A-Funktion bei Eurofighter, wo er für Finanzplanung, Budgetierung und Forecasting eines der komplexesten Verteidigungsprogramme Europas verantwortlich war. Diese Erfahrung — die Arbeit innerhalb der Planungs- und Reporting-Strukturen, die er heute anderen neu zu gestalten hilft — prägt einen Großteil des Denkens in diesem Artikel.
Jaime hat einen Bachelor-Abschluss in Business Statistics und war in Finance-Funktionen bei Unternehmen wie Eurofighter, Orange und Airbus tätig.