Ein Stadtwerk geht mit einem Investitionsplan zur Bank. Nichts Ungewöhnliches, so finanzieren sich die meisten Stadtwerke, oft über eine lokale Sparkasse, mit der sie seit Jahrzehnten zusammenarbeiten. Doch immer häufiger fällt die Antwort anders aus als erwartet.
Christian Barte, CEO von Centida und ehemaliger CFO, erklärt, was die Bank sieht. In Regionen mit schrumpfender Bevölkerung dehnt sich der Business Case, der sich früher in zwanzig Jahren amortisiert hat, heute in Richtung fünfzig Jahre. Die Bank reagiert erwartbar: ein höherer Zinssatz, mehr Kreditgeber am Tisch oder ein Partner, der ins Boot geholt wird, um das Risiko zu teilen.
Dahinter steckt nicht ein einzelner Grund. Das Gasgeschäft, historisch der profitabelste und am wenigsten regulierte Teil des Geschäfts, läuft aus. Die grüne Transformation treibt die Kosten nach oben, während regulierte Preisobergrenzen die Erlöse deckeln. Und Deutschland hat hunderte kleiner Stadtwerke, von denen viele Märkte bedienen, die schrumpfen statt zu wachsen.
Nichts davon war eine Überraschung. Das ist der unangenehme Teil. Die Prognosen gab es schon vor Jahren, die Modelle haben es vorhergesagt, und die meisten Menschen in der Branche hätten genau dieses Szenario beschreiben können. Die Lücke lag nie bei der Vorhersage. Sie lag zwischen dem Wissen, dass etwas kommt, und dem Moment, in dem eine Organisation tatsächlich handelt.
Christians Argument zur Lösung ist kontraintuitiv. Ein besseres Finanzmodell überzeugt eine Bank nicht — nicht für sich allein, und nicht an erster Stelle. Was eine Bank will, ist eine plausible Strategie: wie das Geschäft in zehn Jahren aussieht, wer die Kunden sind, was angeboten wird. Dann, wie das operativ umgesetzt wird. Und erst dann die Zahlen.
Darunter liegt ein struktureller Punkt, den die meisten mittelgroßen Versorger nicht angegangen sind. Wenn alle Geschäftsmodelle in einer einzigen Gesellschaft stecken, sieht die Bank ein einziges, gemitteltes Risikoprofil und kann es nicht bepreisen. Trennt man sie, lässt sich jedes einzeln bewerten und zu eigenen Konditionen finanzieren.
Er ist auch in einem anderen Punkt offen: Als CFO hat er Berater vermieden, wo immer er konnte.