Die meisten Unternehmen steuern \u00fcber die eine oder die andere Seite des Gesch\u00e4fts. Finance hat seine Zahlen; Operations, Vertrieb und Logistik haben ihre. Manchmal gibt es eine lose Mischung aus beidem. Selten ist eine einzige ausgewogene Sicht, die abbildet, was im Unternehmen tats\u00e4chlich passiert \u2014 was bedeutet, dass die meisten F\u00fchrungsteams ihre eigene Performance nie wirklich klar sehen. <\/p>\n\n
Christian Bartes Punkt ist, dass sich das fr\u00fcher \u00fcberleben lie\u00df und heute immer weniger. Der Marktdruck auf die mittelst\u00e4ndischen Unternehmen, mit denen Centida arbeitet, ist stark gestiegen, und die L\u00fccke zwischen dem, was man glaubt, das passiert, und dem, was tats\u00e4chlich passiert, ist teuer geworden. <\/p>\n\n
Er nennt ein konkretes Beispiel. Wenn die USA die Z\u00f6lle auf eine bestimmte Produktkategorie erh\u00f6hen, hat ein Unternehmen zwei M\u00f6glichkeiten. Abwarten, bis es passiert, und dann \u00fcberlegen, was zu tun ist \u2014 wobei sich das Zeitfenster f\u00fcr eine Reaktion bis dahin erheblich verengt hat. Oder das Szenario im Voraus modellieren, sodass man in dem Moment, in dem es eintritt, bereits wei\u00df, wer was tut, um auf Kurs zu bleiben. <\/p>\n\n
Genau daf\u00fcr ist ein Steering-Konzept da. Nicht f\u00fcr noch einen Bericht. Sondern um im Voraus zu planen, was kommen k\u00f6nnte, ehrlich zu berichten, wo man tats\u00e4chlich steht, und Governance, Prozesse und Menschen so aufgestellt zu haben, dass die Organisation wei\u00df, wie sie reagiert \u2014 bevor es eintritt. <\/p>\n\n